奇跡のＪＡＬ再生！その全てを語る…稲盛和夫が挑んだ最後の闘い

最後の大仕事として、周囲の反対を押し切ってＪＡＬ再建を引き受けた稲盛。就任するや幹部と“合宿”、社員に対しては『ＪＡＬフィロソフィー』で意識改革を求める一方、『部門別採算制度』でコスト改革を断行した。つまり稲盛は、京セラや第二電電創業で培ってきた経営ノウハウをＪＡＬ再建に惜しみなく投入したのである。その結果、破綻前は500億円の営業赤字だったＪＡＬは一転、2000億円という過去最高益を叩き出すまでとなった。 稲盛によってJALの現場は変わり始めた。例えば整備士たちは無駄使いしないように備品に原価を書いたり、本社ではオフィススペースを半分にして社食を無くした。タクシーやハイヤーで通勤していたパイロットはバスを使うようになり、空港のカウンターも大幅に縮小した。

「１０年後」を生き抜く鉄則とは？～熾烈競争サバイバル戦術

２期連続の大幅黒字を叩き出したとはいえ、原油高や格安航空会社(LCC)の台頭など経営環境の厳しさが増す航空業界でＪＡＬはサバイバルできるのか？ 稲盛からバトンを渡された植木の危機感は強い。「確実に利益を上げ続ける企業にならなければならないがゴールは遠い。今はムチを打たれて走らされ、結果を出せた面もある」。“１０年後も存在している企業”であるための新戦略とは。秋に再上場を目指す中で断行しているのは、徹底した攻めのサービス。モスバーガーや吉野家と組んで機内食を作ったり、世界で初めて機内エンターテイメントでマンガを読めるようにしたなど、これまでの常識に捕われない企画を次々と打ち出している。 また、JALは最新鋭機材ボーイング７８７を購入。中型機にも関わらず遠くまで飛ぶことができる７８７は国際線の要として戦略上重要な意味を持つ。破たん後初めての新規路線、ボストン線初就航までのドキュメント。