村野がまず着手したのは主力商品のビールの改革。1万5千人の県民にアンケートを実施し、味やパッケージを大胆にリニューアル。また、村野はIP事業を重視。Tシャツをはじめ、バッグから小物までアイテム数を増やすとともに、他社との様々なコラボ商品も展開。グッズの流通総額は2年間で3倍の30億円に拡大した。沖縄県内では圧倒的な存在感を放つオリオンビールだが、県外での売り上げをいかに増大させるかが課題だった。業務提携しているアサヒビールの販売網を使い売り上げを伸ばしていたが、飛躍のカギを握るのは、わずか8名の広域営業チームだ。

村野にはソニー時代、苦い思い出があった。当時最年少の31歳でソニーハンガリーの社長に就任した村野は、自らが組織など社のすべてを設計、決定権を握り目覚ましい業績をあげた。しかし村野が異動し去った後のソニーハンガリーは売り上げが低迷。村野の強い統率力が、部下を受動的にしていたことに気づく。以降、村野は社員に任せるところは任せてモチベーションを上げ、責任ももたせることを心掛けた。

沖縄本島北部は大自然に恵まれているが、宿泊業など収益に結び付く産業が少なく、南部と経済格差がある。オリオンビールは北部に観光客を滞留させるべく、2014年にリゾートホテルをオープン。ビール工場のある名護では、地域の未来を担う地元の中学生に社員が講演を行うなど地道な努力も行っている。