本国デンマークなどでは、北欧版“100均”として、全ての人たちをターゲットにし、商品展開している「フライングタイガー」。しかし、日本では、ダイソーや3COINSなど強力なライバルが多い。そこで松山がまず行ったのは「コアターゲット」を明確にすること。顧客アンケートを実施して、継続して利用する客層は、小さな子供を持つ母親たちだと知った。「フライングタイガー」には、パーティーグッズや子供用おもちゃなど、他社と差別化できる商品が多いことから、ターゲットを「20～40代の女性を中心としたファミリー層」に絞った。そうした方針に沿った品揃えや、子供用おもちゃを“知育玩具”として売り出したことが、母親たちにヒット！“熱狂的なファン”の獲得に成功した。さらに、日本の客に向いた小型店舗作りに取り組んだ。しかし、そこで壁となったのが、フライングタイガー創業以来の“鉄の掟”だった！

以前は、本国に言われるまま商品を仕入れ、価格を決めていたが、松山はそれを日本主導に切り替え“日本で売れる商品”を厳選。一方で、客の「壊れたからまた買おうと思ったのに」や、スタッフの「もっと売れるのに」といった声を拾い上げ、本国を説得して以前販売していた商品を再生産して“再販売”することを実現。さらに、出店も都心の路面店から郊外のショッピングモール内へと大幅に変更。さらに限られたスペースでも展開できる期間限定ストアにも力を入れている。こうした、松山が仕掛ける“日本独自戦略”に本国も注目。他国への出店を進める上で日本の戦略を取り入れようと、グローバル部門のトップが視察のため、来日した！

日本で「フライングタイガー」を復活させた「小型店舗」や「再販売」の取り組み。しかし、それらは、デンマーク本社が定めた創業以来のブランドルールに反するものだった。松山は、デンマーク本社と、1年に渡り話し合いを重ね、日本での利点を、しつこく訴え続け、説得に成功する。すると、商品は売れ続け、店舗数も順調に伸び続けている。何事にも妥協しない松山の姿勢が、ゼブラジャパンのスタッフたちを引っ張り、日本全国に多くの「フライングタイガー」ファンを生み出している。