サービスが格安になる仕組みは、７００万人以上の会員の購買力を生かした“スケールメリット”。さらに、客室稼働率が低下する時期のホテルを安くするなど“閑散期”の活用だ。また、有名ホテルさえ格安で部屋を提供するのは、そもそも「福利厚生」名目の会員に限定したサービスのため、ブランドイメージを壊さずにすむからだという。

雇用主が従業員に健康の増進や生活の充実を図るための制度が「福利厚生」。以前の福利厚生は保養所などを企業単位で運営するのが当たり前だった。しかし、９８年の金融危機をきっかけに保養所を手放す企業が続出。そこで誕生したのが「福利厚生代行サービス」だ。その最大手が「ベネフィット・ステーション」を運営する「ベネフィット・ワン」（東京・新宿）。創業２０年で売上高は２１６億円。代行契約を結ぶ会社は約５０００社に上る。最近の就職活動では学生が福利厚生を重視していて、人材獲得のため中小企業がベネフィット・ワンと契約するケースも増えている。

ベネフィット・ワンが人材活用のために始めたのが“社内ポイント”制度だ。人事考課では拾えない働き方をポイントで評価。従業員は貯めたポイントに応じて好きな商品と交換できる。社員の「やる気」をあおり、ベネフィット・ワンの業績アップにつなげたのだ。さらに、ベネフィット・ワンは、この仕組みを他社に販売。人手不足に悩む飲食業など約２００社がこの仕組みを取り入れ、効果を上げているという。